【編者按】“天行健,君子以自強不息”。誕生、發展、停滯、突破、創新……是每一個企業可能都要經歷的歷程或階段。相近的歷史，類似的結構，同樣的困境，而有新的破解之道，南通四建在建筑企業中率先走出了一條新路子。現轉載一篇關于南通四建改革發展的文章，供大家學習借鑒。
南通四建集團有限公司改革發展紀實
改革創新中奮進超越的鐵軍勁旅
1958年誕生的南通四建經風見雨，歷程艱辛，一代代南通四建人在改革創新中不斷書寫著歷史。1984年參加援藏建設，承建了西藏拉薩飯店工程，被西藏自治區人民政府授予“高原建設鐵軍”稱號，為江蘇省捧得第一尊魯班獎。1994年承建的上海江蘇大廈地下3層，地上43層，是當時上海浦東最高建筑。這項工程江蘇省政府投資6億多元，是江蘇省有史以來在省外投資最大的一個項目。當時的江蘇省省長季允石親自掛帥，江蘇省建委、建工局組織實施，耿裕華擔任項目經理。2007年，公司總包施工的上海華敏帝豪大廈，地下4層，地上60層，建筑面積18.62萬平方米，是上海浦西最高建筑。目前公司具有國家房屋施工總承包特級資質，先后獲得18項魯班獎，在江蘇首創魯班獎七連冠，作為一個法人代表建筑企業，魯班獎總數名列江蘇省第一。擁有18家控股子公司，是集建筑施工、房產開發、智能科技、樓宇智能科技服務、經營和投資于一體的跨行業經營、跨區域發展的大型建筑企業集團。2009年企業經濟逆市上揚，營業總額達到134億元。特別是2000年企業改制以來的快速穩健發展令同行刮目相看，年施工產值遞增率保持在36%以上。
從股份制改造到股權流轉機制，合力之基、活力之源
——產權制度創新再創新
建筑企業改革的核心是產權制度改革、股份制改造、法人治理結構改革，最終實現企業投入多元化、風險社會化、動力群體化。企業經濟體制改革是人們思想和利益關系的重大調整，是一件非常艱巨的系統工程。南通四建努力創新產權制度改革，在推動企業體制轉換上力求新突破。
1997年，南通四建實行“增量擴股”，完成了第一次改制。通過改制，在一定程度上調動起了員工的積極性。但是，由于改制不徹底，又形成了新的大鍋飯，機制改革還未釋放出對企業發展。歷史跨入21世紀，南通四建作為國有建筑企業已走過了40多年歷程，如何進一步提速再發展是一個企業高管層無法回避的問題。2000年公司進行產權制度改革，國有資產全部退出，實現了從地方國營到民營企業的根本性改革。改制中，公司一反國有企業改制“先改后買”的傳統模式，創新改制操作程序，實施“先買后改”，即把企業原來員工作為核心群體，以集體名義和政府談判把企業購買過來，然后在企業內部再以一種被大部分員工接受的方式進行利益的重新分配。企業內部股權結構的設置，從企業實際出發，把分公司、工程處以上管理骨干、優秀項目經理和優秀財務負責人等共200人的企業骨干精英層作為重點持股對象，本著自愿的原則進行入股，并且200人人均持股，建立起經營者持大股、企業骨干參股的股權結構，組成一個優秀的團隊，將政府的資產購買回來。股權結構的合理性和股東的廣泛性，充分激發和調動了整個管理層的積極性。選舉公司董事會成員時，采取了以200人人均一票的絕對民主形式進行無候選人海選，最后一次性成功選舉出公司新一屆董事會和高管團隊。公司還明確：不把職工作為包袱推向社會，所有員工工齡不作一次性買斷，不讓一個職工下崗，使全體員工極大地增強了對企業的長期歸屬感和責任感。一些與企業一同成長起來的“師傅級”員工，后來在公司的快速發展中都進入了輔助管理崗位，在穩定企業發展中做出了很大貢獻，成為企業的寶貴財富。公司根據建筑企業的特殊性和公司的客觀實際，確定了投資者和經營者合二為一的權力結構模式，即決策層與經營層的設置采取董事長與總經理分設，其他董事會成員兼任主要市場的經營管理者。實踐證明，這種權力結構大大提高了公司董事會決策的執行力和行政效力。
改制后，換屆通過海選、民主推高管的辦法選舉產生了企業的高官團隊。2003年10月，公司董事會和監事會換屆，為了使全體股東充分履行自己的民主權利，讓所有股東以至全體員工親身感受到公平、公正、透明，在全體股東中采用“海選”的辦法，不確定候選人，以無記名投票民主選舉的方式，再一次性成功選舉產生了公司新一屆董事會和監事會。
股權是一把雙刃劍。南通四建完成地方國營企業到民營企業的根本性改制后，為增強董事會成員的責任心，3年內將股本增加到了公司章程規定的500萬元以上。企業成功改制后，公司董事會成員所持有的股份占到了公司總股份的58%。隨著時間的推移，股東中有少數大股東接近退休年齡。按《公司法》規定，股東就是公司的所有者，大股東始終可以保持出資者地位，是公司的主要決策者，而一線創造效益的主要經營骨干，即使很優秀也只能是高級打工者，無法參與公司決策和分紅。這樣，勢必形成兩個利益群體。實踐經驗告訴我們，一個企業只能是一個利益共同體，否則，企業就難以和諧發展。2006年，經公司股東會討論確定，實施第三次改革，設立相應機制，實施股權流轉。一是股權退出機制：凡是調離公司、與公司解除勞動合同的股東所持股權，死亡股東的股權，未能當選董事或退休的大股東所持的大部分股權，都必須在規定時間內，按規定的方式退出轉讓股權。股權轉讓的規定時間為：調離公司、與公司解除勞動合同的股東在辦理人事關系的同時辦理股權轉讓手續；符合董事候選人條件的大股東（持股金額500萬元以上），在選舉中未能當選董事的，必須在三年內辦理大部分股權的轉讓手續，剩余持股額不超過200萬元。大股東必須在退休當年辦理大部分股權的轉讓；因年齡原因不能成為董事候選人的大股東可在達到退休年齡時辦理大部分股權的轉讓。持股為實際分紅股本200萬元以下的股東退休后可自愿選擇持股額，轉讓所持股權。死亡股東的親屬自股東死亡之日起三年內必須轉讓所持全部股權。股權退出、轉讓的方式為：退休股東、死亡股東的股權按當年的評估價向職工持股會轉讓。其他情況的股權轉讓一律按不高于原股本金額的價格進行轉讓（評估價低于股本額時按評估價轉讓）。注冊股東因與公司解除勞動合同、職務變動、讓崗、退休等情況導致不符合注冊股東條件者，從不符合之日起不再享受注冊股東權利，僅享受一般股東權利，公司每年辦理一次注冊股東退出名冊的工商變更手續。公司每年進行一次股權現值評估，所有轉出的股權均由職工持股會先行收購。二是股東和董事會的進入機制：凡是新當選的董事必須在三年內將其股本增至500萬元以上。因注冊股東減少需要補足注冊股東數時，可由股權領導小組從符合注冊股東條件的股東中推薦，經董事會同意，股東大會通過后成為新增注冊股東。原則上三年認定一次。現無股權的且符合初次認購股權條件的公司經營骨干，經股權領導小組推薦，董事會同意，股東大會通過后，認購部分股權，成為新增股東，進入職工持股會。注冊股東以外的股東由職工持股會進行統一管理，職工持股會股權不參加選舉。規定股權必須是南通四建的在職在崗的人員持有，體系設置就有效保證了股權不被繼承。這樣，公司的股東就始終處于流動狀態，股權始終掌握在公司在職在崗的經營骨干手里，讓每一個優秀的員工都有上升的管道，極大地調動一批年輕有為的經營者的積極性，使他們能夠看到希望：只要工作努力就能進入公司決策層，肩負起決策企業的重任。股權流轉、股東和董事會進入及退出機制的建立，較好地解決了企業保持穩定發展的重大課題，實現了公司高層平穩而有序的流動。這是企業發展戰略和內部運營機制的根本性調整，是對傳統模式的創新，開創了企業機制創新的先河。2009年，集團公司召開了第十四次、第十五次股東會。大會按照公司《章程》規定和股東意愿，圓滿完成了換屆選舉工作，選舉產生了新一屆董事會和監事會成員，董事會、監事會順利交接，實現了公司的平穩過渡。5名注冊股東因年齡等不同原因退出注冊股東，增補了5名新的注冊股東，注冊股東進退出機制順利實施。公司董事會、監事會成功換屆。注冊股東隨著職務的變動，股權也隨之調整到公司《章程》規定的范圍以內，股權流轉機制順利實施。企業發展靠的不是人治，靠的是制度管理。注冊股東進退出機制優化了股東年齡結構、知識結構和專業結構，企業發展實現了向制度管理的實質性轉變，用制度保證了企業團隊的產生機制，標志著企業機制由設想變成了現實。股權流轉機制為企業長久發展注入了無限活力和生命力，成為企業持續快速長遠發展的動力和源泉。企業機制的實質性運行，為一代代后繼人才繼承公司的事業變成了現實可能，為企業長盛不衰、打造百年老店奠定了基礎，標志著公司將會走向更大的輝煌。
建筑企業改革的核心是產權制度改革、股份制改造。從2000年多層持股、以股聯心，到2003年換屆通過海選、民主推高管，再到現在股權合理順利流轉，初步走出了一條順應市場需求、迎合行業發展規律、符合自身特點的產權制度改革路子。改制過程中“所有員工不作一次性買斷”、“股權流轉”等做法，都深深印下了南通四建的烙印，成為獨具特色的“南通四建模式”。
從母子體系投資經營相結合到完全分離，裂變之門、應變之法
——組織架構創新再創新
企業在特定體系下總會有成長極限，這與企業特定的運行體系和組織結構有固定的關系和規律。南通四建人在遇到困難時，順時而為，因勢而變，及時調整發展戰略，用戰略創新創造企業美好未來。
集團化發展是南通四建人的順時之舉
改制后，公司發展走上了快速渠道。為適應公司迅速發展，實施了集團化發展戰略，即在企業內部進行“裂變”，建立諸多獨立法人子公司，構建起以投資、控股為紐帶的母子公司結構體系。
——建立一級獨立法人的專業子公司。南通四建先后將下屬電梯公司、房地產公司、裝飾裝潢公司、建筑設計院、建筑工程質量檢測中心等下屬單位改制為獨立法人的專業子公司。專業子公司實行自主經營、獨立核算。專業子公司的成立，實現了做專做精的目標，在市場經濟大潮中接受了磨練，提高了經營水平和市場競爭力，實現了做專做精做強專業的目的。
——建立獨立法人的地區子公司。南通四建以“差異性發展，區別化經營”為發展思路，把公司所屬的地區分公司建成獨立法人體系，分別在上海、南京和南通注冊成立了上海金安泰、南京金恒泰和南通金萬象三家公司，使企業真正地融入到當地市場，實現了企業的城市化、區域化。地區子公司建立后，成為企業在該地區的成本核算中心、人財物調度中心和區域管理中心，有效提升了管理層次，縮短了管理半徑，實現了扁平化管理。
集團化戰略的實施，有效解決了管理成本高、市場壁壘和地方保護難以打破等諸多制約企業進一步發展的瓶頸問題，對激勵企業內有能力的經營者具有極大作用，使企業的發展有了更多的支撐點，步入飛速發展發展的快車道：年施工產值改制之初僅有6億元，2004年已達到70億，2006年已經突破100億元，這種發展速度是空前的。
多元化經營是南通四建轉型發展的新戰略。
擁有50年歷史的南通四建已初步積累了自己的品牌優勢、市場優勢、人才優勢，形成了房屋建筑、土木工程和環境建設的深化設計與施工承包為一體的配套集成能力。為推進集團化戰略的實施，公司穩扎穩進，堅持外向型發展，兼并重組與多元經營并舉，實現最佳經濟效益。
——利用主業優勢和市場公信力，大力發展相關多元產業。公司在以建筑施工為主的基礎上，向相關產業延伸，經營方式努力由建筑施工轉向多元經營，拉長產業鏈：一是向主業的上游延伸，發展勘探設計、房地產業。加大對南通市華德房地產有限公司的資金投入，成立了南通潤佳置業有限公司、叁和房地產有限公司、福潤房地產有限公司等。集團公司在不長時間里已取得了60%以上的回報。二是向主業下游延伸，發展裝飾業、樓宇智能服務、機電及電梯安裝維修業、物業管理等，構建房建主業下游的產業集群優勢，尋求企業利潤新的增長點。隨著多元產業在整個產業鏈中比重的增加，專業子公司成為企業利潤的中心，企業經濟效益也快速攀升，2009年已接近4億元。
——拓寬服務領域，創建樓宇智能科技服務業。公司抓住信息化、智能化的時代機遇，以專業子公司的人才、技術、管理優勢為支撐，認真分析智能化工程服務現狀和樓宇設備及運營管理現狀，成立了科技服務公司，創建了樓宇智能科技服務業。這種為社會機構提供智能服務的新型商業模式具有廣闊的發展空間和巨大的發展潛力，是可以無限復制的，是企業長久發展的方向。社會機構種類眾多，它不僅僅包括行政辦公系統，還包括一大批房產商開發的樓盤，也包括一些商務中心大樓、賓館、學校和一些社會的辦公大樓等，所以科技服務業領域空前寬廣，發展前景極為廣闊。加強樓宇運營管理，從技術維保轉向技術服務，把樓宇智能科技服務升級為技術改造，進而整合成一個完整齊全的系統，提供節能型、永久性服務，這是公司今后努力發展的方向，也是創百年老店的根本舉措。同時，公司要以節能服務業為突破口，推廣節能新技術，推行合同能源管理，搶灘節能產業，推進社會機構節能技術改造，為創建節約型社會不懈努力。
——整合優勢資源，構建多種合作伙伴關系。企業的最終發展水平關鍵是看它的資源整合能力。企業的實力如何，就是看它能在多大范圍內對資源進行整合，整合資源范圍越大，生存能力越強。公司根據市場發展需求，創新發展戰略，通過組織協調、優化配置優勢資源，構建了多種合作伙伴關系。一是與房產開發商合作。與通過多年合作具有較好信譽且產生信任的開發商，建立長期戰略合作關系，與之達成協議，規避了市場上一些不正當競爭，實現了合作雙方的雙贏發展。二是與同行優勢企業合作，建立同業聯盟。利用南通特級企業多的資源優勢，通過建筑業商會和建筑業協會，實現特級企業聯盟，聯合投資、共同投標，推進企業更多地進入高層次市場競爭，拓展市場發展空間。三是跨行業合作，建立非競爭性戰略聯盟。非競爭性戰略聯盟的建立為企業跨入藍海提供了成功的模式。合作雙方將各自的核心價值注入對方的核心，突破了傳統產業受要素制約的瓶頸，交織著推動雙方品牌的飛速成長，實現了資源真正的互動和共享。
成立達海投資公司實現母子公司體系歷史性跨越。
當前國家政策對年施工產值10個億和100個億的建筑企業是同樣的尺度，因此企業做得越大，所承擔的風險也就越大。集團母公司南通四建屬經營性公司，如何有效規避經營風險和市場這些現實存在的風險，成為公司高管層縈繞在心頭要解決的首要問題。
集團母子公司體系經過多年運作，已形成協同發展、共同壯大的格局。但是，隨著集團母公司—南通四建集團有限公司規模的迅速擴張，管理鏈條拉長，管理程序增多，邊際效應下降。它集投資、經營于一身，存在安全、質量等風險，其運營情況直接影響到整個集團各個子公司的生存和發展，母子公司之間存在相互干擾現象。因此，管理結構和組織架構已不能滿足現階段企業的發展戰略。為增強投、融資功能，提高資本運營能力和資金效益，成立了達海投資有限公司，向企業內部和社會融資，對重大投資項目進行評審和投資。同時，為有效規避母子公司體系的風險，適應公司實現更大規模化經營，2009年達海投資公司成功收購并控股南通四建、華德房產公司等子公司的股權，標志著達海投資公司成功運營。達海投資公司已經選舉產生了首屆董事會，步入正規化運營軌道。
達海投資公司作為母公司，投資與經營已經完全分離，專門從事投資事業，不再進行任何直接經營，不存在任何生產經營風險，也就不會影響任何一個子公司的發展。達海投資公司可以吸納更多的社會資本，集中精力大力投資回報率高、效益好的行業，有效增強了集團的投融資功能，提高資本運營能力和資金效益。每個子公司都自成體系，獨立經營，獨立核算，獨立發展，互不干擾，相互之間沒有連帶的經濟法律責任，它們的發展狀況也就不會影響到整個母子公司體系的有效運行，徹底解決了母子公司之間的制約作用，使母子公司體系更合理、更先進、更可行。達海投資公司的成功運營是對企業組織結構進行的一次根本性、結構性調整，實現了母子公司體系的歷史性跨越，為公司今后的發展提供了強大動力和創造了更加廣闊的自由空間。這是管理理念和管理思路的一次大變革，為集團將來做大做強做久、實現新的更大飛躍奠定了極好的基礎。
從江蘇省第一尊魯班獎到江蘇省魯班獎總數第一，
精品之路、經典之魂——科技工藝創新再創新
中國建筑工程魯班獎是是中國建筑界至高無上的榮譽，更是所有建筑企業的不懈追求。1984年南通四建參加援藏建設，承建了西藏拉薩飯店工程。四建人克服了氣候惡劣、高原缺氧和施工中意想不到的困難，捧回了江蘇省第一尊魯班獎。此后南通四建發揚“艱苦創業，團結拼搏，戰必求勝，爭創一流”的鐵軍精神，在全國20多個省市400多個施工點上留下了一座座見證人類社會發展的精品工程。最為自豪的是，南通四建在中國大地上建造了18項流傳千古的魯班獎工程，為中國建筑界乃至世界歷史刻下了文明進步的痕跡。特別是最近7年來，作為一個獨立法人的建筑企業，南通四建每年榮獲一個魯班獎，首創“七連冠”記錄，也成為江蘇省獲魯班獎總數最多的建筑企業。
鑄經典工程，開百年老店。
公司董事長耿裕華曾經說過：“中國5000年的文明積淀看什么？建筑不能不看。我們將永遠感謝這個時代賦予的黃金機遇，用我們的辛勤和汗水，用我們的聰明和才智書寫藍天下新的輝煌，我們將無愧于這個偉大的時代。”南通四建員工都有一個共識：建筑不僅是一個時代的標志，更是一種任重而道遠的事業。建筑是最具社會性和技術性的造型藝術。正是在此理念的支撐下，公司員工認識到了魯班獎的真諦：魯班獎是建筑業至高無上的榮譽，他不僅僅是一種榮耀，更是一種責任和鞭策。所以，他們都具有一種追求卓越的精神，樹立起一種好無止境的理念，形成了一種永不滿足的追求精神。因此，每做一項工程每一位員工都以對國家、對民族、對社會高度負責的嚴肅謹慎態度為起點。他們在承建每一項工程時，都把它當作是為人類與大自然融合的杰作，當作現代文明進程的標志，當作造福當代，流芳后世，具有超越時空的功能價值和審美價值的藝術品來建造。
建筑企業產品的特殊性，決定了質量是企業的生命的極端重要性。卓越的優質工程是建筑施工企業的象征和代表，是一種巨大的無形資產。建筑企業只有建造出讓人放心居住的建筑工程，創造出綠色、環保、低碳、節能的宜居精品，才能做大做強和做久。南通四建歷經多年發展，形成了“鑄經典工程，開百年老店”的核心價值觀，制定了“質量興企、科技強企”戰略。公司根據建筑行業特點，從長遠發展出發，確立了“建一項工程，樹一座豐碑，占一方市場”的名牌精品戰略。工程建設中，依靠現代管理手段，積極采用先進技術、設備和工藝，大量使用新材料，注重環保節能，實施綠色施工。多年來的精品戰略促使優質工程層出不窮，促進公司工程質量逐年邁向新的高度，質量品牌實現了歷史性突破。公司共榮獲18項魯班獎、7項國優銀獎、1項詹天佑獎、5項全國用戶滿意工程獎、107項江蘇省“揚子杯”獎、41項上海市“白玉蘭”獎以及400多項其他省級以上優質工程獎。
注重策劃控制，創建過程精品
精品工程作為人類文明的載體，在規劃設計過程、建造過程、運營過程中體現了經濟的發展和社會的進步，它投資回報高、科技含量高，綜合體現了生態、人文、節能、藝術、環保等特征。創建精品工程不僅是為了提升企業的綜合實力，而且要更好地滿足客戶的需求和期望。國家對“魯班獎”工程質量的復查、評審尚無明確的標準，只要求“優中選優”，優質之中選精品。公司仔細分析精品工程的特點和難點，在施工過程中，對其難點進行攻關，變普通做法為精致做法，變單一呆板做法為靈活多樣做法。從細節做起，把每一個細節都做好做精，最終把難點變成亮點。
——注重項目組織策劃。公司充分認識到：創建精品工程是一項系統工程，南通四建因此特別注重統籌規劃、整體策劃，把目標管理貫穿于創精品工程的全過程。公司嚴格創優策劃工作，選擇適宜項目進行申報，并對確定申報“魯班獎”的項目進行前期的創優策劃，制定“魯班獎”工程創優策劃書。質量策劃是項目創優的基礎。工程質量目標的實現，首要是精心開展質量策劃，制定詳細的單位、分部分項工程施工方案，用科學、合理、先進技術，采取最經濟的手段去保證質量目標的實現。南通四建在工程投標之際，就明確了爭創精品工程的質量目標并對目標進行分解，層層圍繞目標開展工作，以工作質量保證工序質量，以工序精品保證過程精品，以過程精品保證工程精品。同時集聚優秀人才，選派優秀的項目經理，精心挑選施工經驗豐富、技術過硬、責任心強的成員組成合理、精干、高效的項目管理班子。精品工程必須有先進的工藝，進行科學的組織。公司非常注重工藝、材料、施工設備策劃，保證精品工程的每個分項工程都運用工法或編制作業指導書，在工法或作業指導書中確定具體的質量標準、工藝參數，質量標準以規范為基礎，以高質量水平為對比，提出更高的要求。精品工程中大量使用環保、節能優質材料。針對工程施工組織及工序工藝要求，策劃選擇適宜的施工設備、工具，優選設備參數，確保設備先進并滿足施工及工藝的要求。科技創新是創優的資源基礎，南通四建始終把科技創新作為創優的主動力和確保工程質量的支撐點。2009年度魯班獎工程——江蘇移動通信樞紐工程在施工中應用了住房與城鄉建設部十項新技術中九大項二十四小項及其他新技術七項，取得了良好的經濟和社會效益。同時組織QC攻關小組，使工程技術難點轉化成工程亮點，并對優秀的成果進一步總結和整理，總結新工法的宣傳和推廣，從而為創優質工程打下堅實的資源基礎。
——強化精品工程過程控制。精品工程是做出來的，是管理出來的。從某種程度上說，也是控制出來的。過程控制包括方方面面，南通四建每做一項工程，都在“嚴”字上把好關，在“細”字上下功夫，真正體現細節出精品，細部見功夫，以“過程精品”保證“精品工程”。嚴格控制各階段的工程質量是工程創優的重點。工程設計階段，對爭創“魯班獎”的工程項目，在施工前對部分工作內容進行施工二次設計。工程施工階段，通過作業指導書、技術交底等明確施工工藝、工藝做法；工序檢驗實行自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度及隱蔽工程驗收制度；施工工藝進行全過程控制。裝飾裝修工程的質量直接影響到建筑產品的質量，是創建精品工程過程以及質量控制的重點和難點，為此，南通四建總是控制裝飾裝修工程質量達到美觀、實用、不空裂、平齊劃一、施工精細、安全環保等效果，以保證和延續建筑產品的壽命。有效管理精品工程后評價是對創建精品工程經驗的總結和推廣。每項精品工程竣工后，均對工程進行全面的總結分析，概括并歸納精品工程項目在工程質量、技術、經濟、管理等多方面的主要成功經驗和汲取的教訓，在精品工程質量控制方面提煉出工程的亮點，以便作為經驗推廣并為工程評優做準備。總之，創建精品工程整體策劃、構思是先導，過程控制是基礎，科技創新是支撐，綜合管理協調是關鍵。
一切財富對于后人，向來不僅是贈予，而且也是使命。站在21世紀的起跑線上，南通四建在建筑美好生活、提高人民生活水平，特別是在改善居住環境方面，負有不可推卸的光榮責任。公司將在繼續履行社會責任的基礎上，攜手所有合作伙伴，鼎力合作，用一流素質，為打造百年老店、成就百年基業而努力奮斗，為社會繁榮、人民幸福安康做出更大的貢獻！
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